<p>Nhà lãnh đạo của một doanh nghiệp hay một đất nước luôn phải đối mặt với sự bất ổn. Đó có thể là những cuộc khủng hoảng kinh tế, những vụ tấn công khủng bố, thiên tai hay dịch bệnh. Trong cơn biến động, những giải pháp thông thường và rập khuôn sẽ không phát huy hiệu quả. Các nhà lãnh đạo cần có một phong cách lãnh đạo mới để dẫn dắt tổ chức của họ vượt qua sóng gió.</p>
<p>Trong cuốn Thuật lãnh đạo trong khủng hoảng và biến động, các chuyên gia đến từ trường Đại học Harvard giới thiệu với bạn đọc một mô hình rất thực tế và hiệu quả mang tên Siêu lãnh đạo, đồng thời đưa ra ví dụ về những nhà lãnh đạo từng tham gia vào chiến dịch ứng phó với các cuộc khủng hoảng lớn nhất trên thế giới. Mô hình Siêu lãnh đạo bao gồm ba khía cạnh: con người, tình huống và sự kết nối. Trước hết, bạn cần trả lời được câu hỏi “Bạn là ai?”, đồng thời hiểu rõ về vai trò của bản năng trong quá trình lãnh đạo. Thứ hai, trên cương vị nhà siêu lãnh đạo, bạn cần xác định rõ ràng tình huống nào đang xảy ra và phải làm gì để ứng phó. Sau cùng, bạn phải thiết lập sự kết nối thông qua các chiều lãnh đạo khác nhau: lên trên, xuống dưới, ngang hàng, và ra ngoài. Ở phần cuối của cuốn sách, các tác giả đưa ra một phương pháp lãnh đạo giúp các bên liên quan đạt được sự đồng thuận trong khủng hoảng và biến động mang tên Chuyến đi dạo trong rừng. Thông qua “chuyến đi dạo” này, các bên sẽ hiểu rõ về những mong muốn và yêu cầu của nhau, hóa giải được xung đột và chung tay đẩy lui sự bất ổn.</p>
<p>Hiện nay, trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19 đang diễn ra hết sức phức tạp, chúng ta cần đến năng lực Siêu lãnh đạo hơn bao giờ hết. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng như lãnh đạo quốc gia cần nắm bắt đầy đủ ba chiều kích của Siêu lãnh đạo để giúp công ty hay đất nước của mình đứng vững trong đại dịch, và phục hồi trong giai đoạn Hậu COVID. Điều quan trọng nhất là phải đồng sức đồng lòng và hiểu rằng mỗi bên có quan điểm khác nhau về vấn đề. Đó là điều kiện tiên quyết để vượt qua khủng hoảng và biến động.</p>
<p>Mục lục:</p>
<p>Lời giới thiệu</p>
<p>Lời nói đầu</p>
<p>Chương 1. 102 giờ khủng hoảng</p>
<p>Chương 2. Chớp lấy cơ hội</p>
<p>Chương 3. Sự phức tạp là sự phức tạp</p>
<p>Chương 4. Tư duy siêu lãnh đạo</p>
<p>Chương 5. Tạo đòn bẩy</p>
<p>Chương 6. Khía cạnh thứ nhất</p>
<p>Chương 7. Khía cạnh thứ hai</p>
<p>Chương 8. Khía cạnh thứ ba</p>
<p>Chương 9. Sự kết nối</p>
<p>Chương 10. Sự kết nối</p>
<p>Chương 11. Chuyến đi dạo trong rừng</p>
<p>Chương 12. Vào lúc quan trọng nhất</p>
<p>Chương 13. Định hình sự thay đổi</p>
<p>Chương 14. Mệnh lệnh siêu lãnh đạo</p>
<p>Thông tin tác giả:</p>
<p>Leonard J. Marcus, Eric J.McNulty, Joseph M. Henderson, and Barry C.Dorn là những trụ cột của Sáng kiến Huấn luyện Lãnh đạo Sẵn sàng Ứng phó Quốc gia (NPLI), một chương trình của Đại học Harvard. Học viên của chương trình này trở thành những nhà lãnh đạo chiến dịch ứng phó với các khủng hoảng như đại dịch H1N1, sự cố tràn dầu của giàn khoan Deepwater Horizon, siêu bão Sandy…</p>
<p>Trích đoạn sách:</p>
<p>“Một mối gắn kết đã được hình thành giữa người đứng đầu các cơ quan và tổ chức này. Sức mạnh của “Boston mạnh mẽ” trỗi dậy từ một mục tiêu chung thống nhất lan tỏa từ các nhà lãnh đạo này tới cộng đồng rồi từ cộng đồng dội ngược lại. Đúng vậy, ở đây có những sự cạnh tranh, ganh đua nhau và đáng lẽ đã dẫn đến sự phân tâm và các tính toán sai lầm. Boston vốn rất thích cạnh tranh: giữa các cơ quan thi hành luật, giữa các trung tâm y tế, cũng như giữa các quan chức liên bang, trong bang, và trong vùng với nhau. Chúng tôi không muốn phủ nhận rằng không có dấu vết nào của sự cạnh tranh trong đợt ứng phó với vụ đánh bom này. Chỉ có điều, sự ganh đua đó không phải là lực lượng định hình nên 102 giờ ấy. Các vị lãnh đạo này đã vượt qua được sự khác biệt giữa họ, và bằng trực giác, họ biết rằng họ sẽ mạnh mẽ hơn, hiệu quả hơn rất nhiều nếu phối hợp với nhau. Họ cũng biết rằng bản thân họ nói riêng và thành phố nói chung sẽ suy yếu đi rất nhiều nếu họ hành động độc lập hoặc theo đuổi những mục tiêu khác nhau. Họ thiết lập một tiếng nói chung ngay từ đầu và duy trì nó trong suốt tuần đó. Nói một cách đơn giản nhưng vẫn rất ấn tượng thì, những kẻ khủng bố – những kẻ xấu – là “phe địch”. Tất cả những người khác đều thuộc về “phe ta”. Chiến dịch ứng phó này lấy sức mạnh từ cảm thức chung về mối liên kết, sự hỗ trợ, và sự tin tưởng lẫn nhau.</p>
<p>[…]</p>
<p>“Vì sao bạn lãnh đạo?</p>
<p>Vì sao bạn lãnh đạo? Mỗi người lại có một câu trả lời khác nhau cho câu hỏi này. Nhưng hầu hết mọi người đều sẽ đề cập đến những điều mang lại ý nghĩa cho cuộc sống. Kiến tạo ý nghĩa là trọng tâm trong trải nghiệm về cuộc sống của con người. Đối với một số người, ý nghĩa của cuộc sống nằm ở việc tìm kiếm một mục đích và cố gắng tạo ra một sự khác biệt trong xã hội. Đối với một số khác, ý nghĩa được đo lường bằng tiền bạc và sự thống trị trên thị trường. Ý nghĩa có thể liên quan đến việc đạt được quyền lực, được ghi nhận, sửa chữa những điều sai trái, vượt qua những khó khăn, tìm kiếm sự hứng khởi, bảo vệ một truyền thống, hoặc thiết lập một truyền thống mới. Một số người đón nhận sứ mệnh của một tổ chức như sứ mệnh của chính mình. Câu trả lời của bạn là gì?</p>
<p>Điểm khác biệt của các nhà siêu lãnh đạo nằm ở niềm đam mê và sự cam kết mà họ đưa vào công cuộc tìm kiếm ý nghĩa của mình: nó khích lệ và lôi kéo sự tham gia của những người khác.</p>
<p>Người ta đi theo các nhà lãnh đạo bởi nhà lãnh đạo đó giúp họ trong công cuộc tìm kiếm ý nghĩa. Đó có thể là một nhà lãnh đạo chính trị, nhà lãnh đạo tinh thần, nhà lãnh đạo kinh doanh, hay nhà lãnh đạo nghệ thuật. Người ta tập hợp đằng sau các vị lãnh đạo này dù rằng những người đó không trả lương hay không giám sát công việc của họ. Hãy hình dung về những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho bạn và là những người mà bạn đi theo. Bạn tin tưởng vào họ và nhìn thấy những niềm khao khát của mình trong những khát khao của họ. Bạn trân trọng việc họ ghi nhận giá trị của bạn. Bạn không chỉ có mặt ở đó khi các nhà lãnh đạo này khích lệ và ghi nhận những nỗ lực của bạn. Bạn còn chia sẻ và khuếch tán niềm đam mê của họ.</p>
<p>Có một cảm giác rất mãn nguyện khi đi theo những người vạch ra được các giải pháp hiệu quả và sáng tạo, đồng thời lại biết thực lòng quan tâm đến những người xung quanh. Cách lãnh đạo này có thể khích lệ người khác làm việc hăng say và củng cố long trung thành của họ hơn bất kỳ bản mô tả công việc hay bản đánh giá hiệu suất làm việc nào. Siêu lãnh đạo theo cách này rất có ý nghĩa về mặt huy động năng lượng của tập thể. Nó mang lại sự mãn nguyện trong những thành tích mà bạn đạt được, và cũng khiến những người mà bạn lãnh đạo thỏa mãn.”</p>
<p>[…]</p>
<p>“Một cách để đạt được trật tự là phát huy tầm ảnh hưởng thay vì áp dụng quyền lực. Bạn có thể lôi kéo mọi người bằng cách vạch ra một mục tiêu và trình bày nó rõ ràng để qua đó kêu gọi sự tham gia và hành động tự nguyện của họ. Thu hút mọi người khác với ra lệnh cho mọi người. Khi bạn thuyết phục được mọi người, họ sẽ tập trung nhau lại vì họ tin tưởng vào sứ mệnh mà bạn đặt ra và muốn được đóng góp cũng như tham gia vào đó. Họ biết cách củng cố trật tự, và làm điều đó với lòng nhiệt tình. Khi không có sự hiện diện của các biện pháp kiểm soát nghiêm ngặt từ trên xuống, họ sẽ được tự do nâng cao năng lực thích nghi của mình để đáp ứng những thách thức mà họ phải đối mặt. Bạn còn nhớ trí tuệ đàn được thể hiện trong chiến dịch ứng phó với các vụ đánh bom khủng bố trong cuộc đua marathon ở Boston chứ? Nó thể hiện sự trật tự ở mức cao vượt quá phạm vi của các biện pháp kiểm soát.</p>
<p>Là một nhà siêu lãnh đạo, bạn thu hút mọi người tự nguyện đi theo mình. Họ được khích lệ từ nhân cách, các giá trị, và mục đích của bạn. Sức hút của tài năng lãnh đạo hấp dẫn hơn nhiều so với sự kiểm soát.”</p>
<p>[…]</p>
<p>“Các nhà siêu lãnh đạo hiếm khi chỉ dựa vào thẩm quyền chính thức, ngay cả trong những tình huống họ có thẩm quyền trong tay. Sự kết hợp tối ưu giữa thẩm quyền và tầm ảnh hưởng phụ thuộc vào bối cảnh trong đó bạn đứng ra lãnh đạo.</p>
<p>Điều này đặc biệt đúng khi bạn lãnh đạo ngang hàng với những người đồng cấp và lãnh đạo ra ngoài đối với các nhà cung cấp, cơ quan điều tiết của chính phủ, các tổ chức cộng đồng, và những người khác không nằm trong tổ chức của mình. Dĩ nhiên, bạn có thể lấy thẩm quyền từ địa vị của mình, hồ sơ thành tích, các thỏa thuận và hợp đồng trong nội bộ tổ chức, và danh tiếng của công ty. Nhưng bạn không có thẩm quyền trực tiếp theo cấp bậc đối với các bên nói trên. Chẳng hạn, một bác sĩ có thể không có vị trí cao trong sơ đồ tổ chức của bệnh viện, nhưng vẫn có tầm ảnh hưởng lớn đến các công việc trong bệnh viện. Bất luận thẩm quyền của bạn có quy mô như thế nào hay có nguồn gốc từ đâu, thì để thành công, các nỗ lực của bạn phải có mối quan hệ tương thuộc với nỗ lực và nguồn lực của những người khác. Đó là khi bạn dựa vào tầm ảnh hưởng. Khi kết hợp thẩm quyền chính thức đang có trong tay với tầm ảnh hưởng mà bạn tạo ra, bạn sẽ thu về năng lực lôi kéo sự tham gia của người khác và hoàn thành sứ mệnh đã đặt ra cho mình.”</p>
